Produksi Global, Pengalihdayaan, dan Logistik

Studi Kasus

Li & Fung adalah sebuah perusahaan berbasis di Hong Kong yang didirikan pada tahun 1960. Li & Fung merupakan perusahaan perdagangan multinasional yang terbesar di negara berkembang. Perusahaan ini didirikan oleh Victor dan William Fung, saat ini dikelola oleh cucu mereka. Li & Fung merupakan perusahaan business to business dimana konsumen dari Li & Fung adalah berbagai macam industri mulai dari ritel pakaian hingga perusahaan elektronik. Contoh dari konsumennya ialah The Limited, Inc. 

Li & Fung bergerak pada bidang logistik dan rantai pasok untuk barang-barang dalam jumlah banyak. Li & Fung berperan sebagai penghubung dari vendor-vendor konsumen yang berada di berbagai negara. Seperti contohnya The Limited, Inc. yang merupakan sebuah perusahaan retail fashion di Amerika Serikat.

Untuk membuat produknya The Limited, Inc. memiliki berbagai vendor di berbagai negara. Li & Fung, dalam alur bisnisnya, akan mengambil konsep produk pesanan dari The Limited, Inc. lalu meneliti pasar untuk memperoleh material-material yang sesuai untuk produk tersebut. Lalu Li & Fung akan memberikan prototipe pada The Limited, Inc. Setelah disetujui maka Li & fung akan memulai proses produksi dalam jumlah banyak.

Proses produksi tidak dilakukan oleh Li & Fung sendiri. Proses ini dijalankan di berbagai negara seperti contohnya benang rajutan yang dibeli di Korea dan akan ditenun dan diwarnai di taiwan. Lalu membeli ritsleting dari produsen di Jepang dan membawa seluruh material ke Thailand untuk dijahit.  

Untuk menjalankan operasional, Li & Fung membagi perusahaannya dalam beberapa divisi kecil dimana masing-masing divisi fokus terhadap satu klien. Cotohnya ialah divisi Warner Brothers, divisi Gyomboree, dan divisi The Limited, Inc.

 

Pendahuluan

Terdapat lima masalah yang sering dihadapi perusahaan dalam menghadapi berkembangnya pasar global. Pertama, lokasi produksi, dengan pertimbangan perbedaan antarnegara dalam hal fakror biaya, hambatan tarif, risiko politik, dan lainnya. Kedua, peran strategis jangka panjang lokasi produksi luar negeri jika faktor berubah. Ketiga, produksi yang dilakukan sendiri atau dilakukan dengan pengalihdayaan. Keempat, pengelolaan rantai pasok global. Dan kelima, pengelolaan logistik global.

Li & Fung, perusahaan yang dibahas dalam studi kasus di atas merupakan salah satu alternatif dari permasalahan-permasalahan pasar global tersebut. Li & Fung memindai jaringan global sekitar 7,500 pemasok yang berlokasi di 40 negara. Li & Fung dalam bisnisnya memutuskan lokasi yang tepat untuk memproduksi suatu barang dan kuantitasnya. Dalam mengambil keputusan ini terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi diantaranya biaya tenaga kerja, hambatan perdagangan, biaya transportasi, dan kualitas produk.

Strategi, Produksi, dan Logistik

Terdapat dua alasan mengapa produksi dan logistik dilakukan secara internasional. Pertama, untuk menurunkan biaya peciptaan nilai, dan kedua, untuk menambah nilai dengan melayani kebutuhan pelanggan dengan lebih baik.

Produksi meliputi baik layanan maupun kegiatan manufakturing yang akan menghasilkan jasa atau produk fisik. Sedangkan logistik adalah kegiatan yang mengendalikan perpindahan bahan fisik melalui rantai nilai, dari pengadaan ke produksi dan ke dalam distribusi. Kedua hal ini berkaitan erat karena kemampuan perusahaan untuk melakukan kegiatan produksi secara efisien bergantung pada pasokan tepat waktu atas input bahan berkualitas tinggi, dimana yang bertanggung jawab adalah logistik. 

Fungsi produksi dan logistik perusahaan internasional memiliki sejumlah tujuan strategis. Pertama, untuk menurunkan biaya dengan menyebarkan kegiatan produksi ke berbagai lokasi di seluruh dunia di mana setiap keguatan dapat dilakukan secara efisien sehingga dapat menurunkan biaya. Biaya juga dapat dipotong dengan mengurangi jumlah persediaan dan meningkatkan jumlah perputaran persediaan.

Tujuan kedua ialah untuk meningkatkan mutu produk dengan menghilangkan produk cacat dari rantai pasok dan proses manufakturing. Tujuan ini dicapai dengan peningkatan kendai mutu dengan cara:

1. Meningkatkan produktivitas karena waktu tidak terbuang memproduksi produk-produk berkualitas rendah yang tidak dapat dijual, sehingga biaya per unit akan berkurang. 
2. Menurunkan biaya pembuatan ulang dan biaya sisa yang berkaitan dengan produk cacat. 
3. Mengurangi biaya garansi dan waktu yang terkait dengan memperbaiki produk cacat.

Alat utama yang saat ini marak digunakan untuk peningkatan mutu produk adalah metodologi six sigma. Metodologi ini adalah turunan langsung dari falsadah manajemen kualitas total atau dikenal dengan  total quality management (TQM). Dalam TQM telah diidentifikasi sejumlah langkah yang harus menjadi bagian dari setiap program. Manajemen harus mengakui falsafah bahwa kesalahan, cacat,dan bahan-bahan berkualitas rendah tidak dapat diterima dan harus dihilangkan. Standar kerja dalam TQM tidak hanya didefinisikan sebagai angka atau kuota, tetapi juga mencakup standar kualitas untuk meningkatkan output produksi yang bebas cacat.

Adapun hubungan antara kualitas dan biaya digambarkan di bawah ini.

Gambar 1.1 Hubungan antara Kualitas dan Biaya

Six Sigma adalah falsafah berbasis statistik yang bertujuan untuk mengurangi cacat, meningkatkan produktivitas, menghilangkan pemborosan, dan memotong seluruh biaya perusahaan. Pada six sigma, proses produksi akan 99.99966 persen akurat, dengan hanya 3.4 unit cacat per 1 juta unit. Standar kesempurnaan kualitas six sigma adalah tujuan yang berusaha dicapai untuk mencoba meningkatkan kualitas produk dan produktivitasnya. Selain six sigma terdapat standar lain untuk mendefinisikan mutu. Salah satunya adalah ISO 9000 yang diterapkan di Uni Eropa. 

Selain menurunkan biaya dan meningkatkan kualitas, fungsi produksi dan logistik memiliki tujuan lain. Tujuan tersebut adalah pertama, untuk memenuhi tuntutan tanggapan lokal.  Yaitu tekanan untuk mendesentralisasikan kegiatan produksi ke pasar nasional atau regional utama di mana perusahaan melakukan bisnis atau melaksanakan proses manufakturing yang fleksibel yang memungkinkan perusahaan untuk meyesuaikan produk yang keluar dari pabrik sesuai dengan pasar di mana barang tersebut dijual. 

Kedua, ialah merespon dengan cepat perubahan permintaan pelanggan. Ketika permintaan konsumen rentan terhadap pergeseran yang besar dan tak terduga, perusahaan yang dapat beradaptasi paling cepat menanggapi pergeseran ini akan mendapat keuntungan. 

Menentukan Lokasi Produksi

Menentukan lokasi dalam bisnis internasional merupakan salah satu pertimbangan penting yang harus ditentukan. Lokasi produksi yang tepat dapat meminimalkan biaya sehingga meningkatkan kualitas produk. Beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam menentukan lokas produk: faktor Negara, faktor teknologi,  dan faktor produk.

Faktor Negara

Menentukan lokasi produksi yang tepat, perusahaan harus mempertimbangkan beberapa aspek, seperti ekonomi politik, budaya, dan biaya faktor relatif yang berbeda setiap negara. Perusahaan harus dapat mempertimbangkan secara detail, dimana menentukan lokasi produksi yang bersifat kondusif untuk kinerja kegiatan.

Hal yang juga penting pada industri tertentu  adalah adanya konsentrasi global dari kegiatan dari kegiata-kegiatan di lokasi tertentu. Peran eksternalitas lokasi dalam memengaruhi keputusan investasi asing langung.. Ekesternalitas tersebut dapat memainkan peran penting dalam menentukan tempat untuk melakukan kegiatan manufacturing. Misalnya, karena adanya kelompok pabrik semikonduktor di Taiwan, jumlah tenaga kerja dengan pengalaman dalam bisnis semikonduktor di Taiwan, jumlah tenaga kerja dengan pengalaman dalam bisnis semikonduktor telah berkembang. Selain itu, pabrik telah menarik sejumlah industry pendukung, seperti produsen modal peralatan semikonduktor dan silicon, yang telah mendirikan fasilitas di Taiwan agar berada dekat dengan pelanggannya.

Perbedaan faktor biaya relatif, ekonomi politik, budaya dan eksternalitas lokasi adalah hal yang penting, teteapi ada beberapa faktor yang memiliki pengaruh besar dalam menentukan lokasi produk. Biaya transportasi dan aturan perundang-undagan mengenai investasi langsung luar negeri dapat memperngaruhi dalam penentuan lokasi. Selain itu, pergerakan nilai mata uang pada masa depan juga dapat mempengaruhi dalam penentuan lokasi. Perubahan negative dalam nilai tukar dapat dengan cepat mengubah daya tarik suatu negara sebagai basis manufacturing. Apresiasi mata uang dapat mengubah lokasi murah menjadi lokasi berbiaya tinggi. Sebagai contoh, banyak perusahaan Jepang menghadapi masalah pada tahun 1990an-2000an. Nilai yen yang relatif rendah di pasar valuta asing pada tahun 1950-1980 memperkuat posisi Jepang sebagai lokasi produksi yang murah. Tetapi, pada 1980-1990an, apresiasi stabil yen terhadap dolar AS meningkatkan biaya dolar per produk yang diekspor ke Jepang, membuat Jepang menjadi kurang menarik sebagai lokasi manufacturing. Oleh karena itu, banyak perusahaan Jepang memindahkan lokasi manufacturing mereka ke Negara-negara di Asia Timur untuk menurunkan biaya.

Faktor Teknologi

Teknologi merupakan salah satu faktor penting dalam memutuskan penetuan suatu lokasi produk. Misalnya keterbatasan teknologi, perusahaan memiliki keterbatasn untuk melakukan manufacturing. Atau dengan teknologi, menjadika suatu perusahaan dapat meningkatkan produksi sehingga dapat meminimalkan biaya dan memaksimalkan value dari produknya. Terdapat tiga karakteristik teknologi manufacturing: tingkat biaya tetap, skala efisien minimum, dan fleksibilitas teknologi.

Biaya Tetap

Biaya tetap mendirikan pabrik yang tinggi menjadikan suatu perusahaan harus melayani pasar dunia yang hanya dari satu lokasi atau sedikit lokasi. Sebaliknya, tingkay biaya tetap yang relative rendah dapat membuat aktivitas produksi di beberapa lokasi sekaligus menjadi ekonomis untuk dilakukan. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk lebih mengakomodasi tuntutan untuk tanggapan lokal. Berproduksi di beberapa lokasi juga dapat membantu perusahaan terhindar dari terlalu bergantung pada satu lokasi. Menjadi terlalu bergantung pada satu lokasi sangat berisiko dalam dunia dengan kurs mengambang. Banyak perusahaan menyebarkan pabrik mereka ke lokasi yang berbeda sebagai “lindung nilai nyata” terhadap gerakan mata uang yang berpotensi merugikan.

Skala Efisien Minimum

Skala efisien minimum (minimum efficient scale) adalah tingkat skala output dimana suatu pabrik harus beroperasi untuk mewujudkan seluruh ekonomi skala utama tingkat pabrik.

Gambar Hubungan antara Biaya dan Kuantitas

Implikasi dari konsep ini: Semakin besar skala efisien minimum suatu pabrik relatif terhadap total permintaan global, semakin besar alasan untuk melakukan sentralisasi produksi dalam satu lokasi atau sedikit lokasi. Atau ketika skala efisien minimum produksi relative rendah terhadap perminaan global, akan lebih ekonomis jika berproduksi di beberapa lokasi. Misalnya, skala efisien minimum suatu pabrik untuk memproduksi computer pribadi adalah sekitar 250.000 unit per tahun, sedangkan total permintaan global melebihi 35 juta unit per tahun. Rendahnya tingkat skala efisien minimum dalam kaitannya dengan total permintaan global membuatnya layak secara ekonomis bagi perusahaan seperti perusahaan Dell untuk memproduksi PC di berbagai lokasi.

Manufakturing Fleksibel dan Kustomisasi Massal

Istilah teknologi manufacturing fleksibel (flexible manufacturing technology) atau yang sering disebut produk ramping (lean production) mencakup berbagai teknologi manufakturing yang dirancang untuk

1. Mengurangi waktu persiapan untuk peralatan yang rumit
2. Meningkatkan pemanfaatan tiap-tiap mesin melalui penjadwalan yang lebih baik
3. Meningkatkan kendali mutu pada semua tahap proses manufacturing

Teknologi manufacturing fleksibel ini memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan lebih banyak variasi produksi akhir dengan biaya per unit pada satu waktu dapat dicapai melalui produksi massal output yang terstandarisasi. Adopsi teknologi manufacturing yang fleksibel sebenernya dapat meningkatkan efisiensi dan menurunkan biaya per unit disbanding produksi massal output terstandarisasi.

Istilah kustomisasi massal  (mass customization) telah diciptakan untuk menggambarkan kemampuan perusahaan untuk menggunakan teknologi manufacturing yang fleksibel untuk merekonsiliasi dua tujuan yang pernah dianggap tidak kompatibel ­yakni biaya rendah dan kustomisasi produk

Salah satu contoh teknologi manufacturing yang fleksibel yang paling terkenal, system produksi Toyota. Sistem ini menjadikan Toyota menjadi perusahaan mobil paling efisien di dunia. Ohno Taiichi – salah satu insinyur Toyota pengembang system manufacturing fleksibel – menyatakan bahwa produksi massal yang diterapkan dalam membuat mobil adalah  kurang tepat. Dia melihat banyak masalah dengan produksi massal yakni,

1. Tahap produksi yang panjang membuat persediaan menjadi melimpah yang harus disimpang di gudang
2. Jika terjadi kesalahan pengaturan pada mesin pada awal tahapan, proses produksi yang panjang mengakibatkan cacat produksi dalam jumlah besar
3. Sistem produksi massal tidak dapat mengakomodasi preferensi konsumen untuk keragaman produk

Toyota dengan menerapkan lean production membuat produksi kecil berjalan ekonomis, yang memungkinkan Toyota untuk merespon lebih baik terhadap kebutuhan konsumen untuk keragaman produk. Volume produksi kecil juga menghilangkan kebutuhan untuk pengadaan persediaan besar sehingga mengurangi biaya pergudangan. Volume produk kecil dan berkurangnya persediaan berarti bahwa suku cadang yang cacat produksi hanya terjadi dalam jumlah kecil dan segera memasuki proses perakitan. Hal ini mengurangi sampah dan membantu menelusuri kembali jejak cacat ke sumbernya untuk memperbaiki permasalahan yang menyebabkannya.

Sel mesin fleksibel (flexible machine cells) adalah teknologi manufaktur fleksibel lain yang umum digunakan. Sebuah sel mesin fleksibel adalah pengelompokan berbagai jenis mesin, penanganan bahan umum, dan pengendali sel terpusat (komputer).

Manfaat utama dari sel mesin fleksibel adalah peningkatan utilitas dan pengurangan barang setengah jadi (yaitu, stok produk sebagian jadi – work in progress). Peningkatan utilitas kapasitas timbul daripengurangan waktu persiapan dan dari aliran produksi terkoordinasi yang dikendalikan computer antarmesin produksi, yang menghilangkan kemacetan. Ketatnya koordinasi antarmesin juga mengurangi persediaan barang setengah jadi. Hal ini meningkatkan efisiensi dan menghasilkan biaya yang lebih rendah.

Sistem teknologi manufacturing fleksibel sangat menguntungkan untuk bisnis internasional karena mambantu perusahaan untuk menyesuaikan produk untuk pasar di berbagai Negara yang berbeda. Pentingnya keuntungan ini tidak dapat dilebih-lebihkan. Ketika teknologi manufacturing fleksibel tersedia, perusahaan dapat memproduksi produksi yang disesuaikan untuk berbagai pasar nasioanl dengan satu pabrik yang bertempat di lokasi yang optimal. Dan ini dapat dilakukan tanpa menyerap penalty biaya yang signifikan. Dengan demikian, perusahaan tidak perlu lagi membangun fasilitas manufacturing di setiap pasar Negara yang besar untuk menyediakan produk yang memenuhi selera dan preferensi konsumen tertentu, bagian dari strategi lokalisasi.

Faktor Produk

Rasio nilai terhadap berat ( value to weight )produk memengaruhi terhadap biaya transportasi. Terdapat dua kategori, pertama, dimana barang tersebut mahal dan tidak berbobot terlalu banyak - obat-obatan, komponen elektronik – memiliki persentase biaya transportasi yang relative kecil terhadap biaya total. Kedua, produk yang relative murah dengan memiliki bobot yang berat – gula halus, bahan kimia tertentu, produk minyak bumi - sehingga jika ada pengiriman memiliki persentase biaya transportasi yang relative tinggi terhadap biaya total.

Selain itu, fitur produk yang universal juga memengaruhi dalam penentuan lokasi, apakah produk melayani kebutuhan yang universal, kebutuhan yang sama di seluruh dunia. Hal ini meningkatkan daya tarik untuk memusatkan produksi di lokasi yang optimal.

Menentukan Lokasi Fasilitas Produksi

Terdapat dua strategi dasar untuk mencari fasilitas produksi: memusatkannya di satu lokasi dan melayani pasar dunia dari sana, atau mendesentralisasikannya di berbagai lokasi regional atau nasional yang dekat dengan pasar utama.

Tabel  

Konsentrasi produk terjadi ketika:

• Perbedaan antarnegara pada biaya faktor, ekonomi politik, dan budaya memiliki dampak besar pada biaya manufacturing di berbagai Negara
• Hambatan perdagangan rendah
• Eksternalitas yang muncul dari pemusatan seperti kesukaan perusahaan di lokasi tertentu
• Nilai tukar mata uang yang dianggap penting diharapkan tetap relative stabil
• Teknologi produksi memiliki biaya tetap yang tinggi dan skala efisien minimum yang relative tinggi terhadap permintaan global, atau teknologi manufacturing fleksibel yang ada
• Rasio nilai terhadap berat produk yang cukup tinggi
• Produk menyajikan kebutuhan universal

Sebaliknya, desentralisasi produksi akan tepat ketika:

• Perbedaan antarnegara pada biaya faktor, ekonomi politik , dan budaya tidak memiliki dampak besar pada biaya manufacturing di berbagai Negara
• Hambatan perdagangan yang tinggi
• Lokasi eksternalitas tidak penting
• Diperkirakann terjadi volatilitas nilai tukar mata uang yang dianggap penting
• Teknologi produksi memiliki biaya tetap rendah dan skal efisien minimum yang rendah, dan teknologi manufacturing fleksibel tidak tersedia
• Rasio nilai terhadap berat produk cukup rendah
• Produk tidak melayani kebutuhan yang universal (yaitu, terdapat perbedaan yang signifikan dalam selera dan pereferensi konsumen antarnegara)

Peran Strategis Pabrik Asing

Awalnya, banyak pabrik asing didirikan di tempat yang memiliki biaya tenaga kerja yang rendah. Peran strategis mereka biasanya adalaah untuk menghasilkan produk padat karya dengan biaya serendah mungkin. Misalnya, pada 1970-an, banyak perusahaan komputer dan bisnis peralatan telekomunikasi AS mendirikan pabrik di sepanjang Asia Tenggara untuk memproduksi komponen elektronik, seperti papan sirkuit dan semikonduktor, dengan biaya serendah mungkin. Mereka meletakkan pabrik-pabrik mereka di negara-negara, dseperti Malaysia, Thailand, dan Singapura justru karena masig-masing negara menawarkn kombinasi menarik dari biaya tenaga kerja rendah, infrastruktur yang memadai, dan rezim pajak serta perdagangan yang menguntungkan. Awalnya, komponen yang diproduksi oleh pabrik-pabrik ini dirancang di tempat lain dan produk akhir dirakit ditempat lain. Akan tetapi, seiring waktu berjalan, peran strategis dari beberapa pabrik ini telah berkembang mereka telah menajdi pusat penting untuk desain dan perakitan akhir dari suatu produk pasar global. Berikut adalah salah satu contoh masalah dari peran strategis pabrik asing yang dilakukan oleh perusahaan Hewlett-Packard Amerika Serikat. 

Pada akhir tahun 1960-an, HP sedang mencari lokasi berbiaya murah di sekitar Asia untuk memprodukasi komponen elektronik menggunakan proses padat karya. Perusahaan melihat beberapa lokasi di Asia dan akirnya memilih Singapura srebagai lokasi pabrik pertamanya pada 1970. Meskipun Singapura tidak memiliki biaya tenaga kerja terendah di kawasan ini, biaya tersebut relatif rendah dibandingkan Amerika Utara. Ditambah lagi, lokasinya Singapura memiliki beberapa manfaat lagiyang tidak dapat ditemukan di banyak lokasi lain di Asia, tingkat oendidikan tenaga kerja lokalnya tinggim bahasa inggris digunakan secara luas, pemerintah Singapura tamoat stabil dan berkomitmen untuk pembangunan ekonomi serta negara-kota tersebut memiliki salah satu infrastruktur yang lebih baik di wilayah Asia, termasuk jaringan komunikasi dan transportasi yang baik dan perkembangan yang pesat pada industri dan perdagangan. HP juga mengambil keuntungan dari pemerintah Singapura mengenai paja, tarif, dan subsidi. Pada awal 1973, HP mengalihkan salah satu basis, pembuatan kalkulator genggamnya dari Amerika Serikat ke Singapura. Tujuannya adalah untuk mengurangi biaya produksi, yang dapat dilakukan oleh pabrik Singapura dengan cepat. 

Pada tahun 1980-an HP mengalihkan produksi kalkulator genggam HP41C ke Singapura. Para manajer di pabrik Singapura diberi tujuan substansial, yaitu mengurangi biaya produksi. Mereka berargumen bahwa pengurangan biaya dapat dicapai hanya jika mereka diizinkan untuk mendesain ulang produk sehingga dapat diproduksi dengan biaya yang lebih rendah secara keseluruha. Manajemen pusat HP setuju, dan 20 insinyur dari fasilitas Singapura dipindahkan ke Amerika Serikat selama satu tahun untuk belajar bagaimana merancang aplikadi-spesifik sirkuit terpadu. Mereka kemudian membawa keahlian ini kembali ke Singapura dan mulai mendesain ulang HP41C. Hasilnya sukses besar, dengan mendesain ulang produk, insinyur Singapura mengurangi biaya manufakturing untuk HP41Csebesar 50%. Sehingga manajer perusahaan HP sangat terkesan dengan kemajuan yang dibuat pabrik mereka sehingga seluruh lini produksi kalkulator dialihkan ke Singapura pada tahun 1983. Dalam semua kasus, pabrik tersebut mendesain ulang produk dan sering kali dapat mengurangi biaya per unit produksi lebih dari 30%. Bagaimanapun juga, pengembangan dan desain awal dari semua produk ini masih terjadi di Amerika Serikat. Sekarang, pabrok tersebut dipandang sebagai “pabrik utama” dalam jaringan global HP, dengan tanggung jawab utama tidak hanya untuk manufakturing,tetapi juga untuk pengembangan dan desain dari keluarga ink-jet printer kecil yang ditargetkan untuk pasar Asia.

Migrasi naik seperti ini terjadi pada peran strategis pabrik-pabrik asing mecuat karena banyak pabrik asing yang meningkatkan kemamouan mereka sendiri. Peningkatan ini berasal dari dua sumber. Pertama, tekanan dari pusat untuk memperbaiki struktur biaya pabrik dan/ atau menyesuaikan produk dengan tuntutan konsumen di negara tertentu bisa memulai rantai peristiwa yang akhirnya mengarah pada pengembangan kemampuan tambahan di pabrik itu. Sumber kedua dari peningkatan kemampuan pabrik asing adalah meningkatnya faktor yang mendorong kemauan produksi di negara di mana pabrik berada. Banyak negara yang dianggap terbelakang dalam bidang ekonomi satu generasi yang lalau telah mengalami perkembangan ekonomi yang pesat selama 20 tahun terakhir. Infrastruktur komunikasi dan transportasi serta tingkat pendidikan penduduk meningkat. Ketika negara-negara tersebut tidak memiliki infrastruktur canggih dibutuhkan untuk mendukung desain canggih, pengembangan, dan operasi manufakturing, sering kali hal ini tidak terjadi. Hal tersebut telah mempermudah pabrik-pabrik yang berbasis di negara-negara ini untuk mengambil peran strategis yang lebih besar. Karena perkembangan tersebut, banyak perusahaan internasional yang bergerak menjauhi sistem yang memandang pabrik-pabrik asing mereka tidak lebih dari fasilitas manufakturing murah dan menuju sistem yang memandang pabrik-pabrik asing sebagai pusat keunggulan peran utama untuk mendesain dan membuat produk untuk melayani pasar nasional atau regional yang penting atau bahkan pasar global. Pabrik-pabrik asing yang meningkatkan kemampuan mereka dari waktu ke waktu membuat pengetahuan mereka berharga yang mungkin bermanfaat bagi seluruh perusahaan. 

Manajer bisnis internasional perlu mengingat bahwa pabrik-pabrik asing dapat memperbaiki kemampuan mereka dari waktu ke waktu; dan ini dapat menjadi manfaat strategis yang besar bagi perusahaan. Daripada melihat pabrik-pabrik asing hanya sebagai sweatshop di mana tenaga kerja tidak terampil memproduksi barang murah, manajer perlu melihat sebagai pusat potensi keunggulan dan untuk mendorong dan menumbuhkan upaya manajer lokal untuk memutakhirkan kemampuan pabrik mereka, dan dengan demikian dapat meningkatkan posisi strategis mereka dalam korporasi. Dengan demikian, ketika meninjau lokasi fasilitas produksi, manajer internasional harus mempertimbangkan keterampilan berharga yang mungkin telah terakumulasi diberbagai lokasi, dan dampak keterampilan pada faktor-faktor seperti produktivitas dan desain produk.

Produksi Pengalihdayaan: Keputusan Membuat-atau-Membeli

Bisnis internasipnal sering menghadapi keputusan membuat atau membeli (make or buy decisions), keputusan tentang apakan mereka harus melakukan aktivitas pencipataan nilai tertentu sendiri atau melakukan pengalihdayaan ke entitas lain. Secara historis, kebanyakan keputusan pengalihdayaan telah melibatkan pembuatan produksi fisik.

Dalam beberapa tahun terakhir, keputusan penngalihdayaan telah melampaui pembuatan produk fisik dan merangkul kegiatan produksi jasa. Keputusan pengalihdayaan menimbulkan banyak masalah untuk bisnis yang murni domestik dan lebih banyak lagi bagi bisnis internasional. Keputusan ini di arena internasional diperumit oleh volatilitas ekonomi politik negara tersebut, pergerakkan nilai tukar, perubahan biaya faktor relatif, dan lain-lain. Pada bagian ini, kita akan menganalisis mana yang lebih baik membuat atau membeli dengan mempertimbangkan trade-off yang terlibat dalam keputusan tersebut.

KEUNTUNGAN MEMBUAT

Argumen yang mendukung membuat sendiri semua atau sebagian suatu produk – integrasi vertikal – ada empat hal. Integrasi vertikal dapat dikaikan dengan biaya yang lebih rendah, memfasilitasi investasi pada aset yang sangat khusus, melindungi keeksklusifan teknologi produk, dan kemudahan penjadwalan atas proses yang berdekatan.Mari kita bahas satu-satu empat argumen yang mendukung membuat.

1. Menurunkan biaya, Perusahaan akan menuai hasil jika terus memprodukasi kesesluruhan produk atau komponen bagiannya sendiri jika perusahaan lebih efisien dalam kegiatan produksi daripada perusahaan lainnya. Contoh kasusnya adalah perusahaan Boeing, mereka memutuskan untuk melakukan alih daya produksi beberapa bagian komponen, tetapi tetap mendesin dan menyusun integrasi akhir pesawat. Alasan Boeing adalah bahwa ia memiliki kompetensi inti dalam integrasi yang besar, dan lebih efisien dalam kegiatan ini dariapada perusahaan sebangding lain di dunia. Oleh karena itu, masuk akal bagi Boeing hanya melakukan pengalihdayaan pada sebagian kegiatan produksi. 
2. Memfasilitasi Investasi Khusus, Terkadangan perusahaan harus berinvestasi dalam aset khusus untuk melakukan bisnis dengan perusahaan lain. Aset khusus (Specialized asset) merupakan aset yang nilai nya bergantung pada keberlanjutan hubungan tertentu. Sebagai contoh, Ford Eropa telah mengembangkan rancangan sistem injeksi bahan bakar yang baru, performa tinggi, berkualitas tinggi, dan unik. Peningkatan efisiensi bahan bakar akan membuat mobil Ford mudah terjual. Ford harus memutuskan apaka akan membuat sistem produksi mandiri atau mengontrak perusahaan menufakturing lain sebagai pemasok independen. Merakit sistem yang dirancang unik in membutuhkan investasi dalam peralatan khusus yang dapat digunakan hanya untuk tujuan ini, tetapi tidak dapat digunakana untuk membuat sistem injeksi bahan bakar untuk setiap mobil di perusahaan lain. Dalam situasi ini, ketika perusahaan harus berinvestasi dalam aset khusus untuk memasok perusahaa lain, terciptalah kebergantungan timbal balik. Dalam keadaan seperti itu, masing-masing pihak mungkin takut yang lain akan menyalahgunakan hubungan dengan mencari kontrak yang lebih menguntungkan. Dilihat dari sisi perusahaan pemasok injeksi bahan bakar yang telah diminta Ford untuk membuat investasi ini, akan terjadi ketakutan yaitu memungkinkan Ford menggunakannya untuk menekan harga sistem menjadi semakin rendah karena Ford merupakan satu-satunya pelanggan yang mungkin membeli peralatan ini. Dengan risiko seperti ini, makan pemasok menolak untuk melakukan investasi dalam peralatan khusus. Dilihat dari sisi Ford, Ford mungkin beralasan bahwa menjalin kontrak produksi sistem ini kepada pemasok independen, mungkin Ford menjadi terlalu bergantung pada pemasok untuk suatu input penting. Dengan demikian, kebergantungan timbal balik yang diciptakan pengalihdayaan membuat Ford gugup dan menakuti pemasok potensial. Masalahnya, disini kurang kepercayaan. Tidak satu pihak pun benar-benar memercayai pihak lain akan bermain adil. Akibatnya, Ford mungkin beralasan bahwa satu-satunya cara yang aman untuk mendapatkan sistem injeksi bahan bakar baru adalah dengan memproduksi mereka sendiri. Perusahaan mungkin tidak dapat membujuk satu pun pemasok independen untuk memproduksinya. Dengan demikian, Ford memutuskan untuk membuat daripada membeli. Secara umum, kita dapat memprediksi bahwa ketika diperlukan investasi bersar dalam aset khusus untuk membuat suatu komponen, perusahaan akan memilih untuk membuat komponen internaldaripada memberikan kontrak itu kepada pemasok. 
3. Melindungi Teknologi Produk Eksekutif, Teknologi produk eksekutif adalah unuk bagi suatu perusahaan. Jika hal tersebut memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan produk yang mengandung fitur unggulan, teknolohi eksklusif dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Perusahaan tidak ingin pesaing mendapatkan teknologi ini. Jadi untuk mempertahankan kendali atas teknologi, perusahaan mungkin lebi memilih untuk membuat produk atau komponen tersebut secara mandiri. 
4. Meningkatkan Penjadwalan, Argumen lain untuk memproduksi semua atau sebagian dari produk secara mandiri adalah penghematan biaya produksi karena perencanaan, koordinasi dan penjadwalan proses yang berdekatan menjadi lebih mudah. Hal ini sangat penting dalam perusahaan dengan sistem persediaan tepat waktu (just-in-time). Namun, kepemilikkan fasilitas produksi hulu tidak masala di sini, dengan menggunakan teknologi informasi, perusahaan dapat mencapai koordinasi yang erat antara berbagai tahap dalam proses produksi.

KEUNTUNGAN MEMBELI

Membeli komponen, atau seluruh produk, dari pemasok independen dapat memberikan fleksibilitas yang lebih besar perusahaan, dapat membantu menurunkan struktur biaya perusahaan, dan dapat membantu menerima pesanan dari pelanggan internasional.

1. Fleksibilitas Startegis, Keuntungan besar membeli satu komponen, atau bahkan seluruh produk, dari pemasok independen adalah bahwa perusahaan dapat mempertahankan fleksibilitas dengan mengalihkan pesanan ke pemasok lain apabila keadaan memaksa. Hal ini sangat penting secara internasional, di mana perubahan nilai tukar dan hambatan perdagangan dapat mengubah daya tarik sumber pasokan. Memasok produk dari pemasok independen juga dapa menguntungkan bila lokasi optimal untuk pembuatan suatu produk dilanda risiko politik, dalam keadaan seperti itu investasi langsung luar negeri untuk mendirikan operasi manufakturing komponen di neara itu akan membuat perusahaan dapat terkena risiko tersebut. Perusahaan dapat menghindari banyak risiko ini dengan membeli dari pemasok independen di negara itu, dengan ini mempertahankan fleksibilitas untuk beralih sumber ke negara lain jika terjadi perang, revolusi, atau perubahan politik lainnya yang mengubah daya tarik negara sumber pasokan tersebut. Namun, mempertahankan fleksibilitas strategis memiliki sisi negatif. Jika pemasok meresakan bahwa perusahaan akan berganti pemasok dalam menanggapi perubahan nilai tukar, hambatan perdagangan, atau politik umum, pemasok tidak mungkin bersedia melakukan investasi pada pabrik dan peralatan khusus yang pada akhirnya akan menguntungkan perusahaan. 
2.  Biaya yang Lebih Rendah, Membuat semua atau sebagian dari produk buatan sendiri meningkatkan lingkup organisasi, dan hasil peningkatan kompleksitas organisasi dapat meningkatkan struktur biaya perusahaa. Ada tiga alasan untuk ini Pertama, semakin besar jumlah subunit dalam organisasi, semakin banyak masalah dalam mengoordinasikan dan mengendalikan unit-unit ini. Manajemen puncak perlu memproses sejumlah besar informasi tentang kegiatan semua subunit untuk mengoordinasikan dan mengendalikan seluruh subunit, semakin banyak informasi yang harus di proses manajemen pouncak dan akan semakin sulit untuk melakukannya dengan baik. Hal ini sangant serius dalam bisnis internasional, di mana jarak, perbedaan waktu, bahasa, dan budaya memperburuk masalah pengendalian subunit. Kedua, perusahaan yang terintegrasi secara vertikal ke pembuatan bagian komponen produk mungkin menemukan bahwa mereka kekurangan insentif untuk mengurangi biaya karena pemasok internal memiliki pelanggan pasti di perusahaan. Fakta bahwa mereka tidak harus bersaing untuk mendapat pesaman dengan pemasok lain dapat menimbulkan biaya operasi tinggi. Ketiga, perusahaan yang terintegrasi secara vertikal harus menentukan harga yang sesuai untuk barang yang dikirimkan ke subunit dalam perusahaan. Ini merupakan tantangan di setiap perusahaan, tetapi bahkan lebih kompleks dalam bisnis internasional. Rezim pajak yang berbeda, pergerakan nilai tukar, dan kepedulian kantor pusat tentang kondisi lokal akan meningkatkan kompleksitas keputusan harga transfer. Perusahaan yang membeli komponennya dari pemasok independen dapt menghindari semua masalah dan biaya yang terkait dengan hal tersebut. Perusahaan yang memasok dari pemasok independen memiliki sedikit subunit yang perlu dikendalikan. Singkatnya, membeli komponen dari pemasok independen menghindari inefisiensi birokrasi dan biaya yang dihasilkan yang dapat timbul ketika perusahaan mengintegrasikan secara vertikal ke belakang dan memproduksi komponen sendiri. 
3.  Offset, Alasan lain dari melakukan pengalihdayaan beberapa produk manufakturing kepada pemasok independen yang berbasis di negara-negara lain adalah bahwa hal itu dapat membantu perusahaan menangkap lebih banyak pesanan dari negara itu. Misalnya, sebelum Air India melakukan pemesanan besar kepada Boeing, pemerintah India mungkin meminta Boeing untuk mengajukan beberapa pekerjaan kepada subkontrak ke produsen India. Ini bukannya tidak lazim lagi di dunia bisnis internasional. 
4. Aliansi Strategis dengan Pemasok, Beberapa perusahaan internasional telah mencoba untuk memanfaatkan integrasi vertikal tanpa terkena masalah organisasi dengan melakukan aliansi strategis dengan pemasok penting. Misalnya, terjadi aliansi antara Kodak dan Canon, dimana Canon memproduksi mesin fotokopi untuk dijual oleh Kodak; aliansi antara Apple dan Sony, di mana Sony memproduksi komputer laptop untuk Apple; dan aliansi antara Microsoft dan Flextronics, di mana Flextronics memproduksi Xbox untuk Microsoft. Aliansi strategis membangun kepercayaan antara perusahaan dan pemasoknya. Kepercayaan terjadi ketika perusahaan membuat komitmen yang kredibel untuk terus membeli dari pemasok dengan persyaratan yang layak. Sebagai contoh, perusahaan dapat menginvestasikan sebagian uang kepada pemasok-mungkin dengan pemegang saham minoritas-untuk menandakan bahwa perusahaan telah berniat untuk membangun hubungan jangkan panjang yang produktif dan saling menguntungkan. Secara umum, tren sistem persediaan tepat waktu (JIT), desain berbantuan komputer (Computer-aided design-CAD),  dan manufaktur berbantuan komputer (Computer-aided machine-CAM) tampaknya dampak meningkatkan tekanan bagi perusahaan untuk membangun hubungan jangka panjang dengan pemasok mereka. Sistem JIT, CAD, dan CAM kesemuanya bergantung pada kaitan erat antara perusahaan dan pemasok mereka yang didukutng oleh investasi khusus subtansial dalam peralatan dan perangkat keras sistem informasi. Untuk menjadikan pemasok setuju mengadopsi suatu sistem, perusahaan harus membuat komitmen yang kredibel atas hubungan yang abadi dengan pemasok-harus membangun kepercayaan dengan pemasok. Hal ini dapat dilakukan dalam kerangka aliansi strategis. Aliansi tidak selalu baik. Seperti integrasi vertikal formal, sebuah perusahaan yang melakukan aliansi jangka panjang dapat membatas fleksibilitas strategis akibat membuat komitmern dengan mitra aliansi.

MENGELOLA RANTAI PASOKAN GLOBAL

Logistik merupakan keseluruhan kegiatan dalam rangka memperoleh bahan mentah dari pemasok (supplier), dilanjutkan dengan kegiatan proses produksi melalui proses manufacturing, kemudian menjadi produk jadi dan diteruskan dengan pengiriman kepada konsumen melalui sistem distribusi melalui distributor. Dalam bisnis internasional, logistik berfungsi untuk mengelola rantai pasokan global dalam suatu perusahaan dengan biaya yang serendah mungkin dan membantu perusahaan membangun keunggulan kompetitif melalui layanan pelanggan yang unggul. Fungsi logistic menjadi rumit dalam bisnis internasional dengan jarak, waktu, nilai, tukar, hambatan budaya, dan lain-lain. Dalam skala global, maka perluasan rantai pasokan yang dimiliki menjadi suatu tantangan strategis bagi perusahaan agar dapat mengelola rantai pasokan dengan baik. Perusahaan dapat mengurangi biaya melalui logistic yang lebih efisien dan efektif karena pengurangan sekecil apapun akan memiliki dampak besar pada profitabilitas.

Tujuan dari mengelola rantai pasokan adalah untuk mengontrol dan menjamin logistic berada pada tempat dan waktu yang tepat agar memberikan keuntungan yang terbaik dan layanan yang unggul bagi pelanggan. Keuntungan dari mengelola rantai pasokan yang efektif dan efisien adalah untuk mendapatkan kecepatan yang maksimal pada saat proses dan dapat menurunkan biaya, serta meningkatkan nilai tambah untuk melayani pelanggan. Pada saat ini rantai pasokan didorong oleh proses pada manufaktur untuk memastikan biaya produksi yang lebih rendah. Selain itu, pengiriman produk harus lebih cepat untuk menjamin retailer dapat memenuhi permintaan pasar yang selalu berubah cepat.

 Peran Persediaan Tepat Waktu (JIT)

            Sistem persediaan tepat waktu (just-in-time inventory system) awalnya dipelopori perusahaan-perusahaan dari Jepang sekitar tahun 1950-an dan 1960-an. Fungsi menggunakan system JIT dalam mengelola rantai pasokan global adalah untuk menghemat biaya yang besar dari mengurangi biaya penggudangan dan penyimpanan persediaan dengan membuat bahan yang tiba di pabrik secara tepat waktu untuk memasuki proses produksi, sehingga dapat mengurangi kelebihan persediaan.  Penghematan biaya yang besar berasal untuk mempercepat perputaran persediaan. Sehingga perusahaan dapat mengurangi jumlah modal kerja yang dibutuhkan untuk persediaan dan pengurangan modal dapat digunakan untuk hal lainnya. Selain itu, system JIT memiliki fungsi untuk membantu perusahaan meningkatkan kualitas produk.

Kelemahan dari system JIT adalah membuat perusahaan tidak memiliki persediaan cadangan. Sehingga perusahaan akan kehilangan kemampuan untuk merespon dengan cepat terhadap kenaikan permintaan pasar dan akan kesulitan jika terjadi gejolak perusahaan atas kekurangan yang ditimbulkan oleh gangguan dari pemasok. Hal ini pernah terjadi setelah adanya serangan 11 September 2001 di World Trade Center di Amerika Serikat, dengan diiringi oleh berhentinya perjalanan dan pengiriman udara internasional dan menjadikan perusahaan-perusahaan yang menggantungkan dan pengelolaan pasokan rantai “tepat waktu” tanpa cadangan persediaan terhambat.

Adapun cara untuk mengurangi risiko yang terkait dengan kebergantungan pada satu pemasok untuk input produksi, yaitu perusahaan dapat memasok input produksi dari beberapa pemasok yang berlokasi di Negara berbeda.

Peran Teknologi Informasi dan Internet

            Dalam mengelola rantai pasokan global, teknologi informasi dan internet sangat dibutuhkan untuk mendukung dalam manajemen material modern. Sistem informasi memiliki fungsi membantu perusahaan untuk mengoptimalkan penjadwalan produksi yang bertepatan saat komponen yang diharapkan tiba di lokasi perakitan. Sistem informasi yang baik dapat membuat perusahaan memiliki peluang untuk mempercepat proses produksi dengan adanya rantai pasokan yang terintegrasi dengan teratur.

            Teknologi yang digunakan dalam mengelola rantai pasokan adalah EDI (electronic data intercharge). EDI memiliki peran utama dalam manajemen bahan untuk mengoordinasikan aliran bahan baku ke proses produksi melalui proses manufacturing, dan keluar untuk dikirim kepada pelanggan. Selain itu, EDI memfasilitasi untuk pelacakan input dan memungkinkan perusahaan untuk mengoptimalkan jadwal produksi.

Sistem EDI ini membutuhkan hubungan computer antara perusahaan, pemasok, dan pengirimnya. Sambungan elektronik ini digunakan untuk mengajukan pemesanan kepada pemasok, mendaftar komponen yang dikirim pemasok, melacak komponen saat dalam perjalanan dikirim menuju pabrik, dan mendaftar kedatangan pasokan. Sambungan EDI biasanya digunakan pemasok untuk mengirim faktur kepada perusahaan pembeli. Konsekuensi dari penggunaan system EDI adalah para pemasok, pengirim, dan perusahaan pembeli dapat berkomunikasi tanpa ada halangan waktu, sehingga dapat meningkatkan fleksibelitas dan respon yang cepat dari seluruh system pasokan global, dan dapat menghilangkan dokumen diantara mereka. Sistem EDI yang baik dapat mendesentralisasikan manajemen dalam membantu memberikan informasi kepada manajer tingkat korporat untuk mengoordinasikan kelompok manajemen material.

Daftar Pustaka

·         Hill, Charles W.L., Udayasankar, Krishna dan Wee, Chow-Hou. 2014. Bisnis Internasional Buku 2. Jakarta. Salemba Empat

·         Janat, Shah. 2009. Supply Chain Management. Delhi. Dorling Kindersley Pvt. Ltd.

·         Tenant, Geoff. 2001. Six Sigma: SPC and TQM in manufacturing and services. Burlington. Gower Publishing Company.