MANAJEMEN SDM INTERNASIONAL

SDM dan Internasionalisasi Bisnis

Perusahaan berbasis AS (Amerika Serikat) semakin meningkatkan kegiatan bisnis keluar negeri. Tentu saja perusahaan besar seperti Protect & Gamble,IBM, dan Citicorp telah lama memiliki operasi luar negeri yang luas. Namun dengan penyatuan pasar Eropa,penggunaan mata uang Euro,pembukaan Eropa Timur,serta tuntutan perkembangan yang cepat di Asia dan bagian dunia lainnya,bahkan perusahaan kecil telah menemukan keberhasilan bergantung pada kemampuan memasarkan dan mengelola di luar negeri.

Hal ini menghadapkan perusahaan pada tantangan manajemen yang menarik. Misal pasar,produk, dan rencana produksi harus dikoordinasikan berbasis seluruh dunia,dan harus diciptakan stuktur organisasi yang mampu menyeimbangkan kendali kantor induk secara terpusat dengan otonomi lokal yang memadai. Perusahaan harus meluaskan kebijakan dan sistem SDMnya di luar negeri.

TANTANGAN SDM BISNIS INTERNASIONAL

Saat para periset menanyakan para manajer senior SDM di delapan perusahaan besar, “Faktor-faktor apakah yang mempengaruhi praktek MSDM di perusahaan anda saat ini dan untuk masa mendatang”

1. Penyebaran, Mudah menempatkan keterampilan yang tepat ditempat yang dibutuhkan, dengan mengabaikan lokasi grafisnya
2. Desiminasi pengetahuan dan inovasi, Menyebarkan pengetahuan dan praktek yang paling canggih ke seluruh organisasi dengan mengabaikan dari mana asalnya
3. Mengenali dan mengembangkan bakat secara global
4. Mengenali siapa yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi global dan mengembangkan kemampuannya.

Cukup rumit berhadapan dengan penyusunan staf global seperti ini. Sebagai contoh, hal ini melibatkan pembahasan aktivitas secara global,termasuk seleksi calon karyawan,syarat dan dokumentasi penugasan,pemrosesan budaya dan bahasa, administrasi kompensasi dan pemrosesan penggajian,administrasi pajak ,perencanaan dan pengembangan karier, dan menangani masalah pasangan dan tanggungan. Tantangan  melakukan aktivitas SDM di luar negeri bukan hanya dari jarak jauh tetapi juga perbedaan politik,budaya,hukum dan ekonomi antar negara dan masyarakatnya.

PERBEDAAN ANTARNEGARA MEMPENGARUHI MSDM

• Faktor budaya

Perbedaan budaya dari setiap negara mengharuskan penyesuaian perbedaan dalam praktek manajemen antara cabang-cabang sebuah perusahaan. Sebagai contoh, dari sebuah studi sekitar 330 manajer dari Hongkong, Republik Rakyat Cina dan Amerika Serikat, para manajer AS cenderung untuk menjadi orang yang paling merasa khawatir terhadap penyelesaian pekerjaannya. Para manajer Cina saling merasa khawatir dalam mempertahankan keharmonisan lingkungan, dan para manajer Hongkong berada diantara kedua ekstrem itu. Studi-studi lain menunjukkan bagaimana petbedaan budaya dapat mempengaruhi kebijakan SDM. Sebagai contoh, dibandingkan dengan para karyawan AS para pekerja Meksiko mengharapkan para manajer menjaga jarak dengan karyawan atau bersikap formal. Di Jerman, karyawan bahkan tidak boleh terlambat beberapa menit dan harus selalu menyebut orang yang lebih senior secara formal dengan jabatannya.

• Sistem ekonomi

Perbedaan sistem ekonomi juga diterjemahkan kedalam perbedaan dalam pratek SDM. Di beberapa negara lebih terpacu dengan ide perusahaan bebas dari pada negara lainnya. Misalnya Perancis, walaupun negara yang masyarakatnya kapitalis, menetapkan larangan ketat atas hak pengusaha untuk memberhentikan karyawan, dan membatasi jumlah jam kerja yang dapat digunakan karyawan untuk bekerja setiap minggu.

• Faktor hubungan hukum dan Industrial

Faktor hukum dan hubungan industri dari negara satu dengan negara lain,contoh praktik pekerjaan sesukannya tidak ada di Eropa,dewan kerja seperti memecat pekerja memakan waktu dan mahal. Banyak negara Eropa,dimana dewan pekerja menggantikan mediasi manajemen pekerja informal erbasis serikat pekerja seperti di AS. Dewan kerja adalah kelompok formal yang dipilih karyawan dari perwakilan pekerja ,bertemu setiap bulan dengan manajer mendiskusikan topik-topik berkisar kebijakan hingga pemecatan.

Codetermination adalah peraturan di Jerman dan beberapa negara lain,artinya dalah karyawan memiliki hak hukum atas sebuah suara dalam menetapkan kebijakkan perusahaan. Pekerja memilih perwakilan mereka untuk dewan pengawasan dari pengusaha, ada wakil yang direkrut pekerja untuk pekerja tingkat manajemen puncak. Di AS kebijakan sdm seperti upah dan tunjangan ditentukan perusahaan.

Serikat Uni Eropa

Tahun 1990-an negara bekas Komunitas Eropa(EC) ditentukan menjadi sebuah pasar bersama untuk barang,jasa,modal dan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa. Tarif barang bergerak lintas perbatasan dari satu negara EU ke negara lain hilang,kini karyawan merasa bebas bergerak antar pekerjaan di negara-negara EU. Mata uang tunggal Euro makin mengaburkan sebagian besar perbedaan dan menggantikan mata uang lokal dari banyak negara anggotanya pada awal 2002.

Tambahan proses artisipatif seprti codetermination ditemukan dalam beberapa negara EU hukum EU saat ini meminta perusahaan multinasional berkonsultasi dengan para pekerja mengenai tindakan perusahaan seperti pemberhentian masal.

Namun perbebedaan upah ,jam kerja mingguan di negara EU dan juga perbedaan jam maksimum tetap ada. Kontrak pekerjaan merupakan perbedaan lainya. Banyak posisi AS ,korespondensi tertulis biasanya dibatasi hingga surat singkat menyebutkan tanggal,jabatan pekerjaan,dan kompensasi awal orang yang baru bekerja. Banyak persyaratan beragam negara EU ,seperti di inggris harus menulis pernyataan rinci,termasuk tingkat pembayaran,tanggal mulai kerja,jam kerja,hak libur,tempat kerja,peraturan disiplin,dan prosedur keluhan. Sedang di Jerman sebaliknya,di Italia sama seperti Jerman yaitu hanya menulis kontrak tertulis. Peningkatan koordinasi EU bertahap akan mengurangi perbedaan,namun perbedaan budaya tetap ada dan akan diterjemahkan menjadi perbedaan dalam gaya dan praktik manajemen. Perbedaan demikian dapat menekan hubungan antara personalia kantor pusat dan cabang atau membuat manajer kurang efektif bekerja di luar negeri di banding di negara sendiri. Karenanya perusahaan mengambil resiko mendapatkan masalah operasional di luar negeri kecuali mengambil langkah-langkah khusus untuk menyeleksi,melatih,dan memberi kompensasi karyawan serta pengemban tugas mereka.

      PERBEDAAN DAN PERSAMAAN DALAM PRAKTIK-PRAKTIK SDM

Negara-negara memiliki perbedaan budaya,sistem hukum politik,dan ekonomi,tidak mengherankan praktik-praktik SDM cenderung berbeda antar negara-negara.

1.   Prosedur Seleksi Personel

Pengusaha di seluruh dunia cenderung menggunakan kriteria dan metode yang sama untuk menyeleksi karyawan. Di AS,yaitu memberikan wawancara personel,kemampuan seseorang dalam melakukan persyaratan teknik,dan membuktikan pengalam kerja dalam pekerjaan yang sama. Kemudian dengan Ujian Karyawan,Ujian Karyawan adalah satu dati tiga praktik seleksi di RRC,Indonesia ,dan Korea.

2.   Tujuan Penilaian Kerja

Penggunaan hasil penilaian kerja oleh pengusaha cenderung lebih bervariasinya negara yang berbeda. Misal,pengusaha di Taiwan, AS, Kanada memeringkat untuk menentukan pembayaran sebagai salah satu dari tiga alasan menilai kinerja,tujian tersebut tidak penting di Korea dan Meksiko. Di AS ,Taiwan,dan Australia menekankan penggunaan nilai untuk menghasilkan informasi mengenai kinerja karyawan,sementara di Meksiko dan Rrc tujuan ini di prioritas bawah. Untuk mengenali bawahan adalah tujuan utama penilaian di Jepang dan Meksiko.

3.    Praktik-Praktik Pelatihan Dan Pengembangan

Tujuan dari program pelatihan dan pengembangan biasanya terdapat lebih banyak kesamaan daripada perbedaan antar negara. Khususnya pengusaha dimanapun memeringkat untuk meningkatkan kemampuan teknis sebagai tujuan utama pelatihan bagi para karyawan. Alasan utama memberikan pelatihan cenderung sama tanpa memandang negara,jumlah pelatihan yang diberikan perusahaan berbeda secara substansial dari satu negara ke negara lain, contoh biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan per karyawan bervariasi dari yang terendah $241 di Asia(kecuali Jepang),$359 di Jepang, dan $724 di AS. Total jam pelatihan karyawan yang tersedia per tahun bervariasi dari 26 jam di Asia samapi lebih dari 49 jam di Eropa. Di sisi lain pengusaha di dunia konsisten dalam metode penyampaian pelatihan. Pelatihan dalam kelas mempresentasikan bagian terbesar dari waktu pelatihan di seluruh negara dan wilayah.

4.   Penggunaan Intensif Pembayaran

Tujuan berkenaan dengan pemanfaatan intensif finansial berupakan hal berlawanan dengan intuisi. Penekanan pada pembayaran kinerja di AS, dan RRC ,orang lebih menduga para manajer AS yang lebih menekankan intensif daripada RRC. Berdasar survei intensif hanya memainkan peran moderat dalam paket pembayaran AS. Di RRC,Jepang,Taiwan intensif memerankan peran relatif penting. Pemilik usaha kecil tidak kebal terhadap perbedaan global seperti ini.

Mengimplementasikan SDM Global

Perbedaan budaya dalam praktik SDM di dunia beralasan dengan adanya pertanyaan” realistiskah perusahaan mencoba menerapkan sistem SDM terstandarisasi sebagian besar fasilitasnya di dunia?” dari hasil studi menjawab “ya”,,menunjukan pengusaha harus menunda para manajer lokal pada beberapa maslah spesifik. Fakta bahwa baru-baru ini terdapat perbedaan penting yang disarankan ,hal terpenting adalah tahu bagaimana menciptakan dan menerapkan sistem SDM global.

Dalam studi ini,peneliti mewawancarai personek sdm dari 6 perusahaan global (Agilent,Dow,IBM,Motorola,Procter&Gamble,dan Shel Oil Co). Kesimpulan mereka bahwa para pengusaha yang sukses menerapkan sistem SDM global mengaplikasikan berbagai praktik SDM internasional terbaik dalam melakukannya. Membuat mereka mampu menciptakan sistem sdm global yang dapat diterima,yang dikembangkan secara lebih efektif,dan para staf SDM dapat menerapkannya secara lebih efektif.

Membuat Sistem SDM Global Lebih Dapat Diterima

Pertama,para pengusaha terikat 3 praktik terbaik,pada akhirnya sistem SDM global yang dikembangkan diterima para manajer lokal di dunia.

1. Ingat bahwa sistem global lebih diterima di organisasi yang benar-benar global. Perusahaan-perusahaan dan manajer berfikir bahwa mereka memiliki ruang lingkup dan perspektif global,dan sebagian besar fungsi-fungsi dan operasi unit mereka benar-benar berbasis global. Contoh , organisasi yang benar-benar global mensyaratka para manajer bekerja dalam tim global,mengidentifikasi dan merekrut serta menempatkan karyawan secara global.
2. Menyelidiki intimidasi terhadap defernsiasi dan tentukan legitimasi mereka. Para manajer SDM berupaya untuk menstandarisasi seleksi, pelatihan, penilaian, kompensasi,atau praktik-praktik SDM lain di seluruh dunia akan selalu menemui resistensi dari para manajer yeng menolak. Penggunaan kata “menyelidiki” tidak berarti memaksakan sistem yang sudah sesuai lokal. Menilai secra hati-hati budaya lokal atau perbedaan-perbedaan mungkin melemahkan sisitem baru tersebut. Miliki pengetahuan masalah hukum setempat dan kemampuan tampil beda saat diperlukan,kemudian unjuk pasar dengan yang baru.
3. Cobalah bekerja dalam konteks perusahaan yang kuat. Budaya perusahaan ynag kuat membantupemanfaatan wewenang menolak perbedaan geografis. Menciptakan budaya perusahaan yang kuat menemukan bahwa lebih mudah mencapai kesepakatan antar karyawan dengan jarak jauh saat tiba waktunya menerapkan praktik-praktik yang terstandarisasi di seluruh dunia. Contoh,Procter&Gamble memiliki budaya perusahaan kuat karena cara merekrut,menyeleksi,melatih, dan memberi penghargaan pada mereka para manajernya memimiliki kesadaran kuat terhadap nilai bersama. Memilik i kesepakatan global memudahkan perusahaan mengembangkan dan menerapkan praktik-praktik sdm yang terstandarisasi seluruh dunia.

Mengembangkan Sistem SDM Global Yang Lebih Efektif

Sama juga,Peneliti telah menemukan perusahaan-perusahaan terkait pada beberapa praktik pengembangan sisitem sdm yang efektif di dunia.

1. Membentuk jaringan sdm global. Manajer sdm perusahaan diseluruh dunia harus merasa bahwa tidak hanya para manajer sdm lokal,tapi merupakan satu bagian kesuluruhan yang lebih besar dinamakan jaringan SDM global perusahaan. Pada kenyataan peneliti menemukan dalam pengembangan sistem SDM global,faktor terpenting untuk mencapai keberhasilan adalah menciptakan infrastruktur rekaan di seluruh dunia yang digunakan untuk mendukung,membeli,mengorganisasikan kegiatan setempat untuk membantu lebih memahami sisitem mereka sendiri serta tantangan yang dihadapi. Memperlakukan manajer lokal sebagai rekanan setara bukan pelengkap.i
2. ingat bahwa lebih penting menstandarisasikan hasil akhir dan kompetensi daripada metode tertentu. Contoh,mempertimbangkan pelamar,peneliti menyimpulkan meskipun perusahaan-perusahaan dapat berupaya melakukan standarisasi perangkat secara global ,point pentingnya adalah menstandarisaikan apa yang dinilai tapi jadi fleksibel bagaimana hal itu dinilai.

Menerapkan Sistem SDM Global

Sesungguhnya menerapkan sistem SDM global,beberapa praktik-praktik terbaik membantu memastikan implementasi lebih efektif.

1. Ingat,”Anda tidak dapat cukup mengomunikasikan”. Contoh,kebutuhan untuk kontak tetap dengan para pembuat keputusan di tiap negara,juga dengan orang-orang yang menerapkan dan menggunakan sistem tersebut.
2. Dedikasikan sumber daya yang memadai untuk upaya-upaya SDM global . contoh, jangan mengharapkan kantor SDM setempat dengan tiba-tiba menerapkan prosedur analisis pekerjaan baru kecuali kantor pusat memberikan sumber daya yang memadai unuk kegiatan-kegiatan tambahan.

     PENYUSUNAN STAF ORGANISASI GLOBAL 
     Penyusunan staf organisasi global pengusaha adalah inti dari SDM Internasional. Proses ini meliputi pengidentifikasian dan penyeleksian orang-orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan kemudian menempatkan mereka di posisi –posisi itu.

1.   Penyusunan staf internasional : Dari Nagara Asal atau Local

Multinational company/MNC menggunakan beberapa jenis manajer internasional. Lokal adalah warganegara dari negara tempat mereka bekerja. Ekspatriat adalah bukan warganegara dari negara dimana mereka bekerja. Kewarganegaran negara asal adalah warganegara dari negara dimana perusahaan multinasional memiliki kantor pusatnya. Kewarganegaraan ketiga adalah warganegara dari sebuah negara selain dari negara asal. Sebagai contoh, seorang eksekutif Inggris yang bekerja dicabang Tokyo dari sebuah bank multinasional AS. Ekspatriat masih mewakili minoritas dari manajer multinasional. Jadi sebagian besar posisi manajerial diisi oleh orang lokal dari pada ekspatriat baik dalam operasi kantor pusat atau cabang luar negeri.

Terdapat beberapa alasan tergantung pada manajer lokal untuk mengisi peringkat manajemen cabang luar negeri pada perusahaan. Banyak orang yang tidak ingin bekerja di negara asing, dan biaya menggunakan ekspatriat biasanya jauh lebih besar daripada biaya yang menggunakan pekerja lokal.Orang lokal mungin memandang perusahaan multinasional sebagai” warga negara yang lebih baik” jika mereka menggunakan bakat manajemen lokal, dan beberapa pemerintahan bahwa menekannkan “nativasi” dari manajemen lokal. Mungkin terdapat ketakutan akan ekspatriat , yang mengetahui bahwa mereka ditempatkann kecabang luar negri hanya beberapa tahun, dapat ter;alu menekankan proyek jangka pendek dari pada tugas jangka panjang. Alasan utama menggunakan ekspatriat adalah kompetensi teknis, maksudnya pengusaha sering tidak dapat menemukan kandidat lokal yang memiliki kualifikasi teknis yang dibutuhkan. Perusahaan multinasional juga memandang keberhasilan tugas di luar negeri sebagai sebuah langkah yang perlu dalam mengembangkan para manajer puncak.

2.    Offshoring/SubKontrak

Offshoring/SubKontrak-menugaskan karyawan lokal luar negeri untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestik negaranya-yang tumbuh dengan pesat. Pekerjaan offshoring sangat kontroversial. Terdapat pro dan kontra dalam pekerjaan ini, tetapi tidak ada keraguan bahwa offshoring adalah masalah yang harus dihadapi oleh para manajer SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi kegiatan yang menggantung pada SDM secara khusus. Terutama saat perusahaan membuka cabang diluar negeri sehingga mereka harus mengembangkan pasar yang baru atau membuka fasilitas manufaktur yang baru untuk melayani pasar-pasar lokal. Offshoring hampir seluruhnya melibatkan SDM.satu hal yang harus dilakukan dengan hati-hati oleh manajer SDM ketika melakukan offshoring adalah bahwa menemukan kota diluar negeri yang memberikan tenaga kerja yang murah dengan kompetensi yang tinggi secara teknis adalah salah satu tugas yang menentukan keberhasilan offshoring. Hal lainnya, adalah manajer SDM harus memastikan adanya stuktur manajemen dan pengawasan yang berjalan dengan baik untuk mengelola para pekerja, dan semua karyawan tersebut mendapatkan penyaringan dan pelatihan yang mereka butuhkan. Selanjutnya, dengan adanya jarak yang jauh, manajer SDM harus memastikan bahwa kebijakan kompensasi dan kondisi kerja yang memuaskan. Akhirnya. Offshoring adalah industri yang tumbuh dengan cepat, dan semua karyawan lokal ini adalah bagian dari talenta bergerak yang dapat dengan mudah berpindah pada pengusaha lainnya.

3.    Nilai-nilai kebijakan penyusunan staf internasional

Dalam perusahaan yang dijalankan secara etnosentris, sikap yang berlaku adalah sikap negara asal, gaya manajemen, pengetahuan, kriteria evaluasi dan para manajer adalah superior terhadap apapun yang mungkin ditawarkan oleh negara setempat. Dalam perusahaan polisentris, terdapat keyakinan bahwa hanya para manajer negara setempat yang benar-benar dapat memahami budaya dan perilaku pasar negara setempat, makanya cabang luar negeri harus dikelola oleh orang lokal. Dan dalam perusahaan geosentris,terdapat keyakinan bahwa seluruh staf manajemen harus dipindahkan berdasarkan basis global,berdasarkan asumsi bahwa manajer terbaik untuk posisi tertentu dimana saja bisa jadi ada, dimana saja dari sekian banyak negara sempat perusahaan dapat menjalankan kegiatannya. Maksudnya dalam penyusunan staf geosentril, mencari orang terbaik untuk pekerjaan kunci diseluruh organisasi,dengan mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini membantu membangun budaya yang lebih kuat dan lebih konsisten dan menetapkan nilai-nilai diantara seluruh tim manajemen global.

Mengapa Penugasan Internasional Gagal?
Penugasan internasional adalah inti dari SDM internasional, dalam penugasan internasional terdapat kegagalan yang disebabkan oleh :

1. Faktor kepribadian, Dalam studi atas 143 karyawan ekspatriat,orang-orang yang ekstrovert, menyenangkan , dan stabil secara emosional memiliki kemungkinan lebih kecil untuk berhenti lebih awal. Dalam sebuah studi, para manajer dari perusahaan Eropa hanya menekankan pada ketidak mampuan pasangan manajer untuk menyesuaikan diri sebagai alasan gagalnya penugasan ekspatriat. Studi lainnya juga menekankan pengaruh pasangan yang tidak puas pada penugasan internasional. Seperti yang dikatakan seorang pakar : “Proses pemilihan adalah cacat secara fundamental … Penugasan ekspatriat jarang gagal karena orang itu tidak dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan teknis pekerjaan itu. Seleksi ekspatriat dilakukan oleh manajer lini berdasarkan pada kompetensi teknis. Mereka gagal karena masalah keluarga dan pribadi dan kurangnya keterampilan budaya yang belum menjadi bagian dari proses tersebut.”
2. Tekanan keluarga :Seperti ketidakmampuan pasangannya menyesuaikan diri, masalah keluarga lainnya , 
3. Ketidakmanpuan manajer itu menyesuaikan diri
4. Ketidakmatangan pribadi atau emosional manajer
5. Ketidakmanpuan manajer itu menyesuaikan diri
6. Ketidakmampuan untuk mengahadapi tanggung jawab luar negeri yang lebih besar.

Ada langkah yang dapat diambil oleh pengusaha dalam mengurangi kegagalan dalam penugasan dengan memberikan ulasan realistis tentang apa yang harus diharapkan, penyaringan yang teliti,meningkatkan orientasi, dan paket tunjangan yang lebih baik merupakan solusi yang jelas.

1. Melakukan seleksi manajer internasional, Proses yang digunakan perusahan untuk menyeleksi para manajer bagi operasi mereka baik domestik atau luar negeri jelas memiliki banyak kesamaan. Dalam penugasan, kandidatnya harus memiliki pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melakukan pekerjaan, dan kecerdasan serta keterampilan untuk menjadi seorang manajer yang berhasil. Penyaringan kemampuan beradaptasi Proses yang bertujuan untuk menilai kemungkinan keberhasilan orang yang ditugaskan (dan pasangannya) dalam menangani perpindahan keluar negeri.

Faktor-faktor Penting Orang Ditugaskan Secara Internasional :

a. Pengetahuan dan Motivasi Pekerjaan

• Kemampuan manajerial
• Kemampuan organisasi
• Imajinasi
• Kreativitas
• Keterampilan administratif
• Kewaspadaan
• Tanggung jawab
• Ketekunan
• Inisiatif dan energi
• Motivasi yang tinggi
• Terus terang
• Keyakinan dalam misis dan pekerjaan
• Kekerasan hati

b. Keterampilan Berhubungan

• Rasa hormat
• Sopan santun dan kebijaksanaan
• Memperlihatkan rasa hormat
• Kebaikan hati
• Empati
• Tidak berprasangka
• Integritas
• Keyakinan diri

c. Fleksibilitas/Kemampuan Beradaptasi

• Panjang akal
• Kemampuan menghadapi tekanan
• Fleksibilitas
• Kestabilan emosional
• Kesediaan untuk berubah
• Toleran kepada ambiguitas
• Kemampuan beradaptasi
• Mandiri
• Dapat diandalkan
• Peka secara politis
• Citra diri yang positif

c. Keterbukaan Budaya Luar

• Keragaman minat luar
• Minat dalam budaya asing
• Keterbukaan
• Pengetahuan bahasa dan ekstrovet
• Pengalaman luar negeri

d. Situasi Keluarga

• Kemampuan beradaptasi dari pasangan dan keluarga
• Pendapat positif pasangan
• Kesediaan pasangan untuk tinggal di luarnegeri
• Pernikahan yang stabil

     MELATIH DAN MEMPERTAHANKAN KARYAWAN INTERNASIONAL 

Mengorientasikan dan melatih karyawan pada penugasan internasionalMemberikan orientasi dan latihan yang dibutuhkan untuk keberhasilan diluar negeri dengan memberikan pelatihan khusus.
Dalam pelatihan khusus terdapat pendekatan 4 langkah yaitu:

1. Berfokus pada dampak perbedaan budaya 
2. Mempunyai tujuan untuk membuat para partisipan memahami bagaimana sikap (baik positif atau negatif) terbentuk dan sebagaimana hal itu mempengaruhi perilaku. 
3. Memberikan pengetahuan faktual tentang negara tujuan 
4. Meningkatkan ketrampilan seperti bahasa dan ketrampilan penyesuaian  dan adaptasi.

Diluar kebutuhan pelatihan khusus ini,para manajer luar negeri terus membutuhkan pelatihan dan pengembangan tradisional. Misalnya ,di IBM pengembangan meliputi penugasan rotasi yang mengizinkan manajer luar negeri untuk berkembang secara profesional. Sebagai tambahan untuk mengembangkan ketrampilan para manajer ini, aktivitas pengembangan manajemen internasional juga dapat memberi dampak yang lebih terlihat pada para manajer dan perusahaan mereka. Sebagai contoh, penugasan rotasi dapat membantu para manajer membentuk ikatan dengan para kolega mereka diseluruh dunia,dan mereka dapat menggunakan kontak tersebut untuk membuat keputusan dibuat secara lebih tepat guna. Seperti mengikuti aktivitas seminar secara periodik .mereka juga dapat membantu memberikan konsistensi tujuan yang dapat meningkatkan pengendalian,dengan membangunsekumpulan nilai, standar,dan budaya perusahaan menyatu.

Penilaian Kinerja Para Manajer Internasional

Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai kinerja seorang ekspatriat. Salah satunya, pertanyaan tentang siapa yang sebernarnya menilai ekspatriat itu adalah hal yang krusial. Tentu saja, manajemen lokal harus mendapatkan input , tetapi perbedaan budaya disini dapat membuat penyimpangan penilaian.jadi, para atasan dinegara setempat mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat di negara lain dengan agak negatif jika mereka merasabahwa pembuatan keputusan partisipatif yang dibuat manajer itu tidak pantas secar kultural. Disisi lain, para manajer kantor pusat mungkin sangat diluar jangkauan sehingga mereka tidak dapat memberikan penilaian yang sah,karena mereka tidak menyadari situasi yang dihadapi oleh para manajer lokal. Hal serupa, prosedurnya mungkin mengukur ekspatriat dengan kriteria obyektif seperti keuntungan pangsa pasar, tetapi kejadian lokal dapat mempengaruhi kinerja manajer itu sambil tetap” tidak terlihat” oleh staf kantor pusat.

Usulan untuk memperbaiki proses penilainan ekspatriat termasuk:

1. Menentukan level kesulitan penugasan
2. Memberikan bobot yang lebih besar terhadap penilaian manajer itu dilokasi daripada terhadap persepsi manajer tentang kinerja karyawan dinegara sendiri yang jauh
3. Jika manajer kantor pusat melakukan penilaian tertulis secara aktual,mintalah ia untuk menggunakan saran dari mantan ekspatriat yang pernah di lokasi luar negeri yang sama.
   

Hubungan pekerja internasional

Perusahaan yang membuka cabang di luar negeri akan menemukan perbedaan yang mencolok dalam praktik hubungan pekerja antar negara dan daerah di dunia. Hal ini penting mengingat serikat pekerja sebagai sebuah bagian dari orang orang yang mendapat upah dan gaji.

Masalah  hubungan kerja diberbagai negara dipengaruhi oleh:

• Sentralisasi 
•  Struktur serikat pekerja 
•  Organisasi pengusaha
• Pengakuan serikat pekerja
• Keamananserikat pekerja
• Isi dan lingkup kesepakatan
• Penanganan keluhan
• Pemogokan
• Partisipasi pekerja

Terorisme,Keamanan  dan SDM Global

Meningkatkan ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan SDM domestik dan luar negeri. Secara domestik, misalnya bukti anekdot menyarankan bahwa hukum dan prosedu federal antiteroris yang baru mempengaruhi kemampuan pengusaha mengimpor dan mengekspor tenaga kerja.

Para pengusaha juga menghadapi resistenti yang lebih besar dari pada ekspatriat prospektif. Lebih banyak lagi yang menolak untuk menerima pengiriman ke luar negeri dan membawa keluarga ke luar negeri, dan mereka menolak ini menuntut kompensasi yang lebih besar. Dan untuk para karyawan serta fasilitas mereka di luar negeri,pengusaha harus menetapkan rencana-rencana keamanan yang lebih komprehensif,termasuk misalnya, rencana evakuasi untuk keamanan karyawan,jika hal itu menjadi sesuatu yang penting.

Melakukan Ukuran Perlindungan Para pengusaha melakukannya dalam beragam cara. Salah satunya dengan Tim Krisis. Banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis seperti ini, misalnya ketika mereka menerima peringatan bahwa elemen kriminal telah menculik atau menyandera salah satu dari ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan kecuali jika tuntutan dibayarkan.

Melakukan Ukuran Perlindungan :pengusaha melakukannya dalam beragam cara. Cara menggendalikan dengan Tim Krisis, banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis. Lalu mereka dapat meminta bantuan tim manajemen krisis ini,  misalnya ketika mereka menerima peringatan bahwa elemen kriminal telah menculik atau menyandera salah satu ekspariat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan kecuali jika tuntutan dibayarkan.

Asuransi Penculikan dan Uang Tebusan (Kidnapping and Ransomi/ K& R)Memperkerjakan tim krisis dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi semua perusahaan kecuali perusahaan besar, jadi sebagian besar pengusaha dengan banyak karyawannya di luar negeri membeli asuransi penculikan dan uang tebusan. Satu atau dari beberapa kejadian dapat menyebabkan pembayaran dibawah kebijakan seperti ini. Salah satu yang jelas adalah ancaman(perlakuan yang membahayakan jasmani) dan penyanderaan(menahan karyawan tanpa tuntutan uang tebusan). Kejadian yang menyebabkan pembayaran lainyya termasuk ancaman untuk proprti atau produk kecuali pengusaha membayar jumlah tertentu.

Asuransi itu sendiri umumnya mencangkup beberapa biaya yang berkaitan dengan penculikan,pemaksaan yang bertentangan dengan hukum,atau upaya-upaya ancaman.

Menjaga para pelaku bisnis dari kejahatan dalam perjalan mereka adalah kekhususannya,tapi saran disini termasuk:

• Memberikan pelatihan umum kepada ekspatriat tentang perjalan, hidup diluar negeri ,dan tempat yang akan meeka tuju,sehingga mereka lebih terorientasi saat tiba disana. 
• Beritahukan mereka agar tidak menarik perhatian bahwa mereka adalah orang asing 
• Mintalah para pelancong untuk tiba dibandara sedekat mungkin dengan waktu keberangkatan dan menunggu diarea yang jauh dari arus jalan utama dimana mereka  tidak dapat diamati dengan mudah.
• Perlengkapi mobil dan rumah ekspatriat dengan sistem keamanan yang memadai 
• Beri tahukan karyawan untuk tidak membuat rutinitas waktu kedatangan dan keberangkatan mereka dan juga mengambil rute perjalanan yang berbeda saat berangkat dan pulang dari pekerjaan 
• Berikan karyawan tentang kabar mengenai permasalahan kejahatan lainnya dengan secara teratur memeriksa , semisal, lembar informasi layanan saran perjalanan dan konduler Departemen Luar Negeri. Situs ini memberikan informasi terbaru tentang kemungkinan ancaman dihampir setiap negara di dunia. 
• Sarankan karyawan agar tetap terpecaya diri sepanjang waktu: bahasa tubuh dapat menarik perhatian pelaku kejahatan,dan orang-orang yang sering terlihat seperti korban kejahatan.